《瞭望》新闻周刊记者 刘紫凌 周楠
今年7月，湖南省推出了省属国有企业重组整合大动作——湖南建工集团有限公司、湖南省交通水利建设集团有限公司等10家省属国有企业重组整合成5家。
“此次重组整合，是湖南深化国企改革的新战果，标志着我们国有经济布局优化和结构调整迈出关键步伐，将有力促进全省国企国资高质量发展。”湖南省委相关负责人在揭牌仪式上说。
去年，湖南省属监管企业资产总额达1.52万亿元、增长9%，实现净利润256.1亿元、增长104.5%，上缴税费206.3亿元、增长21%。喜人的成绩，源自湖南国企改革三年行动释放出的巨大内生动力、发展活力和市场竞争力。
完善中国特色现代企业制度
今年4月，国务院国企改革领导小组办公室组织召开了“完善公司治理机制、提升运转质量效能专题推进会”，旨在加速推动现代企业制度建设。南方电网等4家世界500强企业和湖南省国资委在会上进行交流发言。
“能在会上以经验分享者的身份发言，离不开我们持续完善公司治理机制。”湖南省国资委主任丛培模说。
国企改革关键在于建立现代企业制度。而在这之中，如何正确处理党的领导和公司治理的关系是关键。
“要确保党的领导在公司治理中得到全面加强，把党的领导融入公司治理各环节，把党组织内嵌到公司治理结构中。”湖南省国资委副主任张翔说。
“我们集团结合高速公路投资建设特点，明确重大经营事项、重要项目安排、大额资金运作等必须经党委会前置研究后，再由董事会决策。”湖南省高速公路集团有限公司董事长马捷介绍。
张翔表示，通过推动加强党的领导和完善公司治理有机统一，党组织在公司治理结构中的地位更明确。党对省属监管企业的全面领导在制度上有规定、在程序上有保障、在实践中有落实。
截至目前，湖南省属监管企业全面完成“党建入章”，全部实现党委书记、董事长“一肩挑”，专职副书记应配尽配并进入董事会。
建好建强董事会，是建设中国特色现代国有企业制度的另一重要内容。丛培模说，为不断优化董事会结构，湖南省国资委全面推行外部董事召集人制度。目前，纳入改革范围的一级企业集团及所属企业全部实现董事会应建尽建，符合条件的19户省属监管企业、210户子企业全部实现外部董事过半。
湖南省轻工盐业集团组织宣传部部长欧志刚说：“集团及下属子企业全部实现外部董事占多数，还引入个人股东，作为外部董事参与公司治理。”外部董事队伍建设力度持续加大。
此外，为激发经理层活力，湖南省国资委制定了《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》和《任期经营业绩责任书》，推进成员任期制和契约化管理。“目前，28家一级企业、657家各级子企业与经理层签订了有关合同和契约，完成率100%。”丛培模说。
在湖南钢铁集团，54家子公司的190名经理层人员签订了聘任协议和任期经营业绩责任书，实现了子公司经理层任期制和契约化管理全覆盖。“我们对各级子公司经理层人员实行市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出。”湖南钢铁集团企业管理部部长汤建华告诉记者。
党委把方向、管大局、促落实，董事会定战略、做决策、防风险，经理层谋经营、抓落实、强管理。这是湖南省在完善中国特色现代企业制度上开展的探索。
赋予企业更大决策自主权
“过去，企业要做稍微大点的决策要跑主管单位。涉及项目审批更是跑好几次。”湖南省一位国企负责人说。
为解决该问题，湖南省国资委以“放权”破局。加快职能转变，指导一级企业制定董事会向经理层授权的管理制度，健全授权、监管、评价的闭环管理体系。
《湖南省国资委分类授权放权清单（2021年版）》明确，对一级企业监管取消事项19项、下放事项9项，对国有资本投资、运营公司授权放权事项6项，对相关特定企业授权事项5项。
“项目投资还是不投资？由企业经营者自主决策，并对结果负责，不再由省国资委审批。此外，省国资委还将建立授权放权事项动态调整机制，定期评估执行情况和实施效果。采取扩大、调整或收回等措施动态调整授权放权事项。”湖南省国资委相关负责人说。
在此基础上，湖南省国资委还推动一级企业对所属企业同步开展授权放权，层层松绑，各级企业活力得以激活。
湖南省机场管理集团企业发展部部长许红介绍，围绕权责边界不清等问题，集团开展了“总部机关化”专项治理，一方面梳理出总部权责共计8类53项，明确集团总部管什么、怎么管。另一方面制定5类10项授权放权事项清单，进行差异化授权管理，以实现授权事项定得准、放得下、用得好。
以“混”促“改”推动发展
签订合同金额同比增长31.56%、营业收入同比增长16.56%……湖南省建筑设计院集团股份有限公司过去一年成绩单表现亮眼。
公司副总经理龚进军说：“去年是公司完成混改后的第一年，是混改赋予了我们更强发展动力。”
“发展混合所有制经济是新时代深化国企改革的关键抓手和重要突破口。”湖南省国资委有关负责人说。
2020年，湖南省国资委制定了《湖南省国有企业混合所有制改革工作实施方案》，为企业规范推进混合所有制改革提供了全面系统的操作指南。“政策的出台让国企混改有了施工图，推动改革持续向纵深推进。”龚进军说。
2020年11月26日，湖南省建筑设计院混改项目举行了签约仪式，成为湖南省83个省属国有企业混改项目中正式落地的“第一单”。通过引入5家战略投资者，形成国有控股股东占比45%、战略投资者股东占比40%、员工持股平台占比15%的多元化股权结构。
龚进军告诉记者：“战略投资者，既有与公司业务板块相符的产业型投资者，也有能够补短板的财务型投资者。既有助于拓展新市场，也有助于完善现代企业治理、运营、管理、激励以及创新等一系列体制机制。”
通过混改，也能较大程度地实现社会对国有资本的有效监督。有国企负责人形象地表示：“社会资本通过投资，与国企坐上同一条船，自然会对这条船的安全和发展格外关注。”
在湖南国企改革中，湖南省轻工盐业集团市场化程度高、市场拓展力度大。深究源头，要回到2011年12月，湖南省轻工盐业集团引入贵州盐业、江苏盐业等战略投资者，共同发起设立湖南盐业，2020年更名为雪天盐业，成立了当时我国盐行业第一家跨省联合、产销一体的股份制企业。
得益于混改，目前雪天盐业的总资产达百亿元，拥有6大生产基地，实现了区域性公司向全国性公司，单一井矿盐向井矿盐、湖盐、海盐等全品类，单一盐产业向盐产业链集群的三大转变。
“混改对国企改革具有突破性、带动性作用。”湖南省国资委有关负责人说，多个试点企业的实践证明，国企改革无论从机制转变还是公司化治理进程看，都在重焕生机。
（原载10月10日《瞭望》新闻周刊）
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